品牌延伸策略的使用是非常具有冒險性的事情，因此，很多企業制定了品牌延伸戰略，卻無法真正得以有效落實實施。任立軍指出，在營銷策劃項目當中，我們常常會為企業設計品牌延伸戰略，之所以上升為企業戰略，就是因為把品牌延伸當成決定企業未來發展方向的一個重要路徑，只有上升到戰略層面的品牌延伸才能夠取得成功，而只是短期的策略行為的品牌延伸，卻具有極大的風險性和不確定性。
第一部分 品牌延伸的短期策略行為帶來的八大風險
品牌延伸策略運用得當，自然能為企業營銷活動帶來許多方便和利益，倘若品牌延伸策略把握不準或運用不當，會給企業帶來諸多方面的危害。因此企業在運用品牌延伸策略時，要謹防以下情況發生對企業經營活動產生的不利影響，避免損害企業利益的品牌運用風險。
企業在做品牌延伸時，需要注意下面的幾個方面可能帶來的風險：
1、損害業已積聚起來的固有品牌形象
當某一類產品在市場上取得領導地位后，這一品牌就成為強勢品牌，它在消費者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成為該類產品的代名詞。將這一強勢品牌進行延伸后，由于近因效應（即最近的印象對人們認知的影響具有較為深刻的作用）的存在，就有可能對強勢品牌的形象起到鞏固或減弱的作用。如果運用不當的品牌延伸，原有強勢品牌所代表的形象信息就被弱化。
施樂美國公司收購了一家電腦公司，把它改名為“施樂資料系統”。然而“施樂”在顧客心中意味著復印機，他們不接受不能復印的“施樂”電腦，由此，施樂美國公司損失了8400萬美元。
由主營中藥日化洗護主業到“跨界”生產涼茶,霸王這一布局雖一開始不為外界看好,但一度也曾風光。霸王集團2011年財報顯示,其涼茶業務一度實現1.18億元的收入,占霸王集團總收入的13.3%。然而,隨著加多寶與廣藥世紀涼茶之爭在2012年正式步入終端大戰,霸王涼茶2011年銷量激增的態勢戛然而止。數據顯示,其2012年上半年僅實現1600萬元的涼茶營收,同年下半年的收入更是不足100萬元。
2、有侼消費心理
任立軍指出，一個品牌取得成功的過程，就是消費者對企業所塑造的這一品牌的特定功用、質量等特性產生的特定的心理定位的過程。企業把強勢品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產品上時，就有侼消費者的心理定位。這類不當的品牌延伸，不但沒有什么成效，而且還會影響原有強勢品牌在消費者心目中的特定心理定位。
三九集團是眾所周知的以“999”胃泰成名的一家制藥企業，該集團將“999”品牌延伸到啤酒行業，這就讓消費者的心理不知所措了，消費者一拿起“999”啤酒的第一個潛意識的反應會聯想起“999”胃泰這種藥物，喝這種帶有“心理藥味”的酒自然不是“好享受”，如果進一步聯想到飲酒會傷胃，那么，三九集團的定位在哪里？是賣藥救人，還是賣酒傷人？可以想象，消費者很可能拒絕接受這種在心理上帶有藥味的啤酒。“榮昌”以治療痔瘡而成名，后來產品延伸到治療睡眠不足的甜夢口服液，無需豐富的聯想，就使人覺得一“進”一“出”不是滋味，這種延伸自然是以失敗告終。娃哈哈進軍童裝后，據說要生產娃哈哈紙尿布，消費者在喝娃哈哈的飲料時，一想起紙尿布，個中滋味，自不必說，因而這種延伸還是不做為好。
3、“蹺蹺板”現象
當一個名稱代表兩種甚至更多的有差異的產品時，必然會導致消費者對產品的認知模糊化。當延伸品牌的產品在市場競爭中處于絕對優勢時，消費者就會把原強勢品牌的心理定位轉移到延伸品牌上。這樣，就無形中削弱了原強勢品牌的優勢。這種原強勢品牌和延伸品牌競爭態勢此消彼長的變化，即為“蹺蹺板”現象。
4、株連效應
將強勢品牌名冠于別的產品上，如果不同產品在質量、檔次上相差懸殊，這就使原強勢品牌產品和延伸品牌產品產生沖擊，不僅損害了延伸產品，還會株連原強勢品牌。當把高檔產品品牌用在低檔產品上就有可能產生災難性后果。美國“派克”鋼筆以其質優價昂聞名于世，被譽為“鋼筆之王”，然而該企業1992年上任的總經理為擴大銷售額，決定進軍低檔筆市場，將“派克”品牌用在僅售3美元的低檔筆上，結果形象聲譽大受影響，非但沒有在低檔筆市場上站住腳，高檔市場也被競爭對手奪去很大一塊份額。
5、淡化品牌特性
當一個品牌在市場上取得成功后，在消費者心目中就有了特殊的形象定位，消費者的注意力也集中到該產品的功用、質量等特性上。如果企業用同一品牌推出功用、質量相差無幾的同類產品，會使消費者昏頭轉向，該品牌特性就會被淡化。
6、產品定位差異化
在品牌延伸中，如果破壞了品牌定位中核心價值的一致性，就會降低品牌的市場影響力。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感定勢，隨著這種狀況下的持續，自然給公眾傳達了不利于該品牌的混亂信息，相應地該品牌的市場影響力就會降低，嚴重時會危及該品牌的市場地位。
7、品牌延伸的不一致性
品牌延伸應盡可能避免在類別差異性比較大的產品間進行；在同類產品間延伸時也要注意品牌的市場和社會定位，如果該品牌具有很強的市場影響力，而且品牌和產品已劃等號時，就應慎重考慮該品牌延伸到其它同類產品上。
8、品牌延伸種類適度
雖然延伸產品可能保持了與品牌核心價值的一致性，但若不注意量的限制也可能會影響品牌的市場影響力，因為品牌所涵蓋的產品過寬會造成管理上的不方便，其中任何一個產品問題的出現都會導致對品牌形象的損害；而且不同產品畢竟在定位上還是有一定的差異性，因此會或多或少地沖淡或影響人們心目中對該品牌的思維和情感定勢。一個品牌定勢的建立還是和最初的產品相聯系的，產品種類過多往往沖淡這種定勢。所以品牌延伸要注意對產品種類、數量的控制；品牌擴展的寬度是必須量力而行的。
第二部分 品牌延伸的作用
自20世紀70年代以來，品牌延伸作為一種企業經營戰略得到廣泛地應用。它之所以受到廣泛的青睞，主要是因為它具有以下幾方面作用：
1、品牌延伸可以產生品牌傘效應，降低營銷費用
所謂品牌傘效應，是指在市場中已經建立起良好品牌信譽的企業，在對同一牌子的其它商品進行廣告宣傳時，成本能夠降低，因為消費者往往會運用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品。換言之，在品牌傘效應作用下，企業通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽和產品聲譽，使消費者在短期內消除對新產品產生的排斥、生疏和疑慮的心理，進而在較短的時間內接受新產品，從而節省新產品進入市場所必需的宣傳、促銷等營銷費用，并能迅速占領市場。
2、成功的品牌延伸能為現存的品牌或產品線帶來活力，為消費者提供更完整的選擇
在日益激烈的市場競爭中，一個企業的品牌不進行延伸，就要承擔其品牌市場份額被其它知名品牌侵占的風險，最典型的例子是“勝家”品牌的厄運。作為美國首家國際性公司，在20世紀30年代至40年代，世界上每3部縫紉機中就有兩部是“勝家”公司的產品。然而到了1986年，“勝家”宣布從此不再生產縫紉機。“勝家”為何如此慘??？原因很簡單，勝家公司在初步成功后，過分依賴傳統產品，沒有實行任何品牌延伸策略，忽視了國際市場和消費者需求的變化；而此時，其它競爭者紛紛順應社會潮流，大規模進行品牌延伸，開發新產品，如日本研制出的“會說話”的縫紉機等。這樣，“勝家”公司的市場份額逐漸被其它品牌侵吞，最終被完全擠出市場?？梢?，企業只有通過品牌延伸不斷地推出新產品，才能滿足消費者在購買商品時不同的選擇需求，同時還可以延長產品的生命周期；品牌的知名度也只有在企業不斷的推陳出新中，隨著品牌的廣泛使用才逐步得到提升。
3、品牌延伸可以實現品牌利用中的增值
與通過內部發展建立新品牌的漫長過程和巨大投入相比，借助品牌延伸共享已有品牌的影響力，可以在相對較短的時間內立竿見影地提高產品競爭力和企業的經濟效益。同時，隨著企業規模的擴大和市場占有率的提高，反過來會進一步擴大品牌的市場影響力，增強品牌的價值和企業的品牌競爭優勢，形成良性循環，從而達到品牌在使用中保值增值的目的。
品牌延伸屬于企業的戰略問題，它屬于品牌戰略的范疇。品牌延伸的實質就是企業經營戰略的多樣化和多元化。品牌延伸戰略相對于其它的品牌決策來說有它的特點，它不但關系到新產品能否盡快為市場所接受并獲得競爭優勢，同時，由于新產品上市后其形象又會對主品牌起到強化或削弱的作用，從而反過來影響企業原有產品的市場地位?？梢娖放蒲由斓挠绊懯蔷薮蟮?、長期的，牽涉面廣，關系到企業長期的市場地位和整體盈利。因此，企業在采取品牌延伸這個戰略性策略的時候，需要進行詳盡的分析，避免損失，使收益最大化。
中國企業對品牌延伸存在的問題隨著中國改革開放的不斷深入，越來越多的外國企業進駐中國，不僅加劇了市場經濟的競爭，同時也使中國企業感受到了品牌資產的巨大威力。于是，一些在市場上已經創出一些名氣的品牌經營者，極希望自己的品牌能帶來巨大的收益，迫不及待地想進行品牌延伸，把蛋糕越做越大。然而由于它們市場經濟意識和經營管理水平的低下，往往表現出認識上的淺薄和幼稚。
第三部分 營銷策劃專家經常使用的品牌延伸策略
一、產品線延伸策略
20世紀70年代以來，市場競爭的激烈程度不斷加劇，使得推出新產品的風險急劇增加，為了降低風險，獲取規模經濟效益，眾多知名企業選擇了品牌的產品線延伸。產品線延伸有三種具體的形式：
一是向上延伸。即企業在產品線上增加高檔次產品生產線，使產品進入高檔市場。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產價值，改善品牌形象。一些知名品牌，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌，為了達到上述目的，不惜花費巨資，以向上延伸策略拓展市場。日本企業在汽車、摩托車、電視機等行業多采用此種方式，20世紀60年代率先打入美國摩托機車市場的本田公司，將其產品系列從低于125CC延伸到1000CC的摩托車。雅馬哈則緊跟本田，陸續推出了125CC、600CC、700CC的摩托車，還推出一種三缸四沖程軸驅動摩托車，從而在大型旅行摩托車市場上與其展開了有力的競爭。
進入21世紀以來，中國消費品企業普遍面臨著轉型升級的問題，由于過分的市場競爭逼迫企業不得不向上延伸，通過生產高端產品而獲取超額利潤，蒙牛集團在原為乳制品的基礎上向上延伸，成功開創了國內高端乳制品品牌特倫蘇，成為乳制品品牌向上延伸的典范。
二是向下延伸。即指在產品線中增加一些較低檔次的產品。利用高檔名牌產品的聲譽，吸引購買實力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產品。寶潔公司在這一策略方面運用的較為嫻熟，在經過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后，寶潔已經在中國市場深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌，分別以區隔精準的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽度，隨著中國洗滌日化行業競爭的不斷加劇，當越來越多的國產品牌以更具優勢的價位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場時，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價位”的產品，給競爭對手以有力的打擊。由于策略適當，寶潔這一舉措非但無損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺，可謂一舉幾得。
雖然向下延伸的營銷成本低廉且操作簡單，但風險比向上延伸要大得多，最大的風險就是對已有品牌資產的影響。根據調查顯示，消費者對品牌不利信息的接收，比對有利信息的接收要快得多。也就是說，向下延伸可能造成消費者對原有品牌高檔定位的否定，這將嚴重傷害品牌資產，因為品牌低檔化比高檔化要容易得多。以 “五糧液”品牌為例，該公司在推出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧王”等廉價酒后，雖然其子品牌十分“火爆”，但對“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴重傷害，最后不得不舍棄這些低檔品牌。
事實上，隨著市場競爭的加劇，品牌向下延伸幾乎在很多消費品企業里面都會出現，在保證足夠的超額利潤的同時，品牌開始通過向下品牌延伸搶占市場份額，以期對于消費者資源的控制。
三是雙向延伸。即原定位于中檔產品市場的企業取得了市場優勢以后，采取向產品線的上下兩個方向進行延伸，一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣容。20世紀70年代后期的鐘表工業市場競爭中，日本“精工”采用的就是第三種策略，當時正逐漸形成高精度、低價格的數字式手表的需求市場。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價表，從而向下滲透進入這一低檔產品市場。同時，它亦向下滲透高價和豪華型手表市場，精工收購了一家瑞士公司，連續推出了一系列高檔表，其中一種售價高達5000美元的超薄型手表進入最高檔手表市場。
隨著中國電子消費品市場的
二、主副品牌策略
現代營銷學認為，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優點是可以節約大量宣傳費用，缺點是使消費者不易識別產品；二是多品牌策略，其優點是一個產品一個品牌，消費者易于識別，但由于是一個品牌一個名稱，每一種產品就要作一個廣告，為此要花掉大量宣傳費用。而主副品牌策略，就是避免了二者的缺點，而綜合了二者的優點。其具體做法是：用一個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業生產制造的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品不同個性形象。運用主副品牌的策略需要在以下幾個方面特別注意：
第一，應以主品牌作為廣告宣傳的重心，副品牌處于從屬地位。相應的，廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。這是由企業必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的，否則就相當于推出一個全新的品牌，成本高難度大。比如“海爾—神童”洗衣機，副品牌“神童”傳神地表達了“電腦控制、全自動、智慧型”等產品特點和優勢。但消費者對“海爾—神童”的認可、信賴乃至決定購買，主要是基于對海爾的信賴。因為海爾作為一個綜合家電品牌，已擁有很高的知名度和美譽度，其品質超群、技術領先、售后服務完善的形象已深入人心。若在市場上沒有把“海爾”作為主品牌進行推廣，而是以“神童”為主品牌，那是比較困難的。不是在娃哈哈的母品牌基礎之上，也不會成就營養快線、爽歪歪、激活、啟力等子品牌的強勢出擊。
第二，副品牌應直觀、形象地表達出產品的優點和個性形象。好的副品牌可以有力地抓住了消費者的心理，拉近了與消費者之間的距離，與消費者產生巨大的親和力，便于傳播快捷廣泛，較快地打開市場。還是舉娃哈哈的例子，其子品牌無不直接表達出細分品類產品的優點和個性形象。營養快線主打營養牌，一舉獲得成功；啟力主打功能飲品，也取得了一定的成功；激活主打運營飲品，也取得了不錯的成績。
第三，副品牌較主品牌內涵豐富，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現產品特點，與某一具體產品相對應，大多選擇內涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多。主品牌的內涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、Sony等，用于多種家電都不會有認知和聯想上的障礙。副品牌大多輕松活潑，具備靈性，而且直白通俗，有效地彌補主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受，進一步推進和形成市場影響力。
三、品牌授權策略
品牌授權又稱品牌許可，是指品牌的所有者在一些約定的條款（如使用品牌的商品類別、商品銷售的地理范圍和使用的時間段等）的基礎上通過有關協議，允許被授權者使用授權者的品牌生產銷售某種產品或提供某種服務的一種經營方式。被授權者按合同規定從事經營活動，并向授權者支付相應的費用；授權者則給予人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。而今，品牌授權策略實施最為成功的當數美國迪斯尼公司，其在全球已擁有4000多家品牌授權企業，其產品包括從最普通的圓珠筆，到價值2萬美元一塊的手表。
根據世界授權商品協會委托耶魯大學和哈佛大學商學院所作的年度統計報告，就全世界范圍來看，品牌授權業已成為一個1600億美元的產業，并且這個數字還在逐年上升。在《財富》雜志所列500家大型企業中，三分之一以上企業的業務與品牌授權有關。授權業最發達的美國占據了世界授權業65%左右的份額，相比之下，中國在世界授權業所占份額不足0.5%。面對著如此龐大的中國市場和巨大的提升空間，許多國外知名品牌都展開了品牌授權戰略布局。
品牌授權的基礎是開發品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，憑借消費者對該品牌形象的喜愛而產生對其代表的產品的購買欲望，進而去購買被授權制造商運用該品牌開發的系列商品。進行品牌授權的原因在于一個強大的品牌能夠讓消費者產生清晰的識別，喚起消費者的品牌聯想，促進消費者對其產品需求。
被授權商通過使用一個成功建立多年的品牌的名稱、標識，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的益處，迅速被消費者知曉，并且更易于被分銷渠道接納。品牌授權為被授權商提供了一個對品牌形象已經熟悉且喜愛的消費群，而且消費者因為品牌的緣故也愿意付出比以前更多的錢來購買被授權商的產品，提高了產品的利潤率。這些品牌標識的流行和消費者的熟悉幫助原本普通的、未區別開的產品顯得與眾不同。
如果銷售沒有品牌的產品，那么無異于與千百萬人競爭，只是看誰的價錢最低而已。品牌授權的經營模式帶來了品牌的商機，也凸顯了沒有品牌的危機。中國作為世界生產基地，能夠生產出高質量、低成本的產品，這是中國發展品牌授權業的優勢。
結束語
品牌延伸策略是任何企業必須經歷的過程，經過30多年的改革開放和快速發展，絕大多數中國企業都開始嘗試或者成功地完成品牌延伸戰略。任立軍指出，品牌延伸策略的運用必須建立在企業的品牌延伸戰略的基礎之上，企業必須從戰略層面來規范品牌延伸策略，這對于正處于轉型升級期的中國企業來說尤其重要。2013年中國新首富王健林領導的大連萬達集團就實現了較為復雜的品牌延伸，從戰略的高度使萬達品牌成功涉足商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、26家五星級酒店、726塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。